90’lı yıllarda müşteri memnuniyetine nasıl da sarılmıştı tüm şirketler… Herkes başarıyı orada görmüş ve giriştiği bu gayrete genel adıyla toplam kalite demişti. Tüm çalışanlar müşteri odaklılık eğitiminden geçmiş, bu kavram kutsal bir değer olarak kalplerin en nadide köşesinde yerini almıştı. Benimsenmekten öteye gitmişti bu duygu. Tüm ürün, hizmet ve süreçler bu bakış açısıyla tekrar gözden geçirilmiş ve o güne kadar müşterinin bile aklına gelmeyecek yaklaşımlar yaratılmıştı bir anda.
Amaç belliydi: Müşterilerin memnuniyetini artırarak hem mevcut müşterilerin sadakatini sağlamak hem de yeni müşteriler kazanarak rekabette ön plana çıkmak.
O zamanlar, şirket karlılıklarının maşallahı vardı. Bu yüzden tüm bu çabalarda ‘değirmenin suyunun nereden geldiği’ sorgulanmıyor, müşteri memnuniyeti adına her faturanın altına sorgulamadan imza atılıyordu.

Aslında müşteriler de şaşırmıştı bu duruma. “Bayram değil seyran değil, eniştem beni niye öptü” misali kendilerine şirketlerin neden bu kadar iyi davrandığına bir türlü anlam veremediler. Bu yüzden ilk başlarda biraz ürkek davrandılar ve bu yaklaşımın ardında bir bit yeniği aradılar. Baktılar bir şey yok, rahatladılar ve almaya hatta daha çoğunu istemeye başladılar.

Ardından tüm şirketler pazar payı savaşlarını ‘müşteriye daha fazla bir şeyler vermek’ üzerine kurdular. Oteller, bankalar, bayiler, servisler, restoranlar kısacası tüm sektörlerde bu eğilim çığ gibi büyümeye başladı. Her şey dahiller, dahillerin ultraları, bedava internet işlemleri, uzun ürün garanti süreleri, şıp diye kabul edilen ürün değiştirme talepleri aldı yürüdü. Müşteriyi memnun etmek adeta ona ekstra bir şey vermekle –rüşvet veya taviz de diyebiliriz- eş değer bir hal aldı. Ne kadar ekstra o kadar sadakat!.. 

Ekstra, ekstrayı izledi. O dönemlerde ekstraların toplam maliyeti, yüksek karlılığın yanında cüzi bir tutar olarak kaldığı için önemsenmedi ve müşteriler ilgi, alaka, hediye, promosyon bağımlısı haline getirildi.

2000’li yıllarla birlikte yavaş yavaş karlılıklar düşmeye ve müşteri memnuniyeti adı altında yapılan tüm ekstraların yekûnları göze batmaya başladı. O zamana kadar müşteri bu ekstraları bedel ödemeden almaya alışmış; bunları, kullandıkları ürün ve hizmetlerin doğal bir uzantısı olarak görmeye başlamışlardı. Hatta ekstra koparma konusunda uzmanlaşmış bir müşteri profili bile oluşmuştu. Bu müşteriler neredeyse her alışverişlerinde iki farklı firmayı birbiriyle bir güzel çarpıştırarak, kendilerine menfaatleri doğrultusunda önemli avantajlar sağlamaya başladılar.

Bu gelişmelere paralel olarak şirketler kendilerini yeniden konumlandırmak durumunda kaldılar ve iki farklı yaklaşım arasında tercih yaptılar.

İlk yaklaşımı tercih eden firmalar, müşteriye sundukları hizmet ve ekstralara hiç el sürmeden ‘aynen devam etmeyi’ ancak bunun karşılığında talep ettikleri fiyatları maliyetlere göre ayarlamayı tercih ettiler. Müşterilerden bazıları zaman zaman yapılan fiyat ayarlamalarına mırın kırın etse de, alıştıkları hizmetin kalitesinden vazgeçemeyeceklerini düşündükleri için bu firmaları bırakamadılar. Fiyat artışlarına katlanmak istemeyen müşteriler ise ‘ucuz fiyat optimum fayda’ sloganı ile hareket eden ikinci alternatifi benimseyen firmalara yöneldiler.

Ucuz fiyat optimum fayda firmalarının benimsediği strateji, ‘ucuz olmak ve öz hizmet vermek’ üzerine kuruluydu. Bu stratejiye göre, müşterilerin kullanmadığı hizmet ve özellikler için gereğinden fazla ücret ödemesinin anlamı yoktu. Eğer müşteri ekstra özelliklerden yararlanmak isterse parasını verip bu hizmetlerden yararlanabilirdi. Bu yaklaşımı benimseyen birçok firma her sektörde pıtrak gibi çoğaldı. Bu yaklaşım tüketiciler nezdinde ilgi gördü ve bu firmalara doğru bir kayma başladı.

Derken, ekonomik kriz patlak verdi. Bir anda herkes panik halde nereden tasarruf edebilirim derdine düştü. Her şey göze batmaya başladı. Kültürel özelliğimiz olan ‘vur deyince öldürmek’ burada da hortladı. Bazı firmalar, diyet yapayım derken abartıp acile kaldırılan hastalar gibi, işi biraz abartmaya başladı.

Ve bu paniğin etkisi özellikle ‘ucuz fiyat optimum fayda’ firmalarında daha yoğun hissedildi. Bu firmalar bir anda ‘ucuzcu firma’ haline geldiler. Bir yandan hem karlılıklarını korumaya hem de fiyatlarını ucuz tutmaya çalışırlarken, diğer yandan ürün ve hizmetlerinin kalite seviyesini müşteriyi rahatsız edecek düzeye kadar çektiler. Bir anda fiyat-fayda dengesine önem veren B segmenti müşterileri homurdanmaya başladı.

Kendini başlangıçta böyle konumlandırmayan ancak sonradan benimsedikleri yaklaşımlarla ucuzcu firma imajına yaklaşan firmalar yalnızca fiyata duyarlı C segmenti müşteriler ile yetinme tehlikesi ile karşı karşıya kaldılar. Havaalanlarında uzayan yolcu kuyrukları, bagajsız yolcu bankosunda alakasız yolculara kabul işlemleri yapmalar, tek taşınmadık şeyin canlı tavuk olduğu ve uçak koridorlarında bavulların taşındığı havayolu şirketleri, iki-üç gün beklemiş zeytinyağlıları servis eden her şey dâhil oteller, neredeyse garsonsuz hizmet vermeye kalkan restoranlar, orijinal parça takmayan servisler hep bu şaşkınlığın kurbanı olma yolunda hızla ilerliyor.

“Fiyatı önemsiyoruz ancak bu kadar da ucuzcu değiliz” diye bağıran müşterilerine kulak vermedikleri takdirde, ucuzcu şirket olma yolunda giden firmaların belli ki düşüşleri yükselişlerinden çok daha hızlı olacak. Ülkemiz tüketicisinin oldukça akıllı ve faydacı olduğunu unutmamak gerekir. Bu tüketicilerin sadakati ancak tutarlı ve anlamlı fiyat-fayda dengesi ile sağlanabilir. Genel ve yerel seçimlerde nasıl bazı partiler bir seçimde göklere çıkıp diğer seçimde yerle bir oldularsa, benzer bir durum niçin ucuzcu firmaların başına gelmesin. Hem de konu, alışveriş gibi tamamen duygusal (!) bir konu olduğunda...